Fuente: Diario Gestión
1. El martes pasado, se dio inicio a las pruebas de arranque
gradual y progresivo de la Nueva Refinería de Talara. Finalmente, este proyecto
–tan grande y controversial– estaría acercándose a su etapa de operación.
¡Enhorabuena y felicitaciones a todos aquellos que lo hicieron posible! Al margen
de si nos ubicamos en el grupo de los Talara-lovers
o en el de los Talara-haters, el que
este costosísimo proyecto se acerque al punto en que empezará a generar flujos
de caja para hacer frente al sobreendeudamiento de Petroperú, es una buena
noticia.
2. Tal como señalé en el 2019, siendo presidente del Directorio
de esta empresa, la refinería de Talara era un “elefante blanco” y necesitábamos
convertirlo en un “elefante negro” (por el color del petróleo), asegurando la
pronta conclusión del mismo. En efecto, en aquel entonces –habiendo ya
invertido en él más de US$ 3,000 millones– la única opción racional era terminar
la obra lo antes posible y de manera segura. Esperábamos concluirla en la
primera mitad del 2021, pero vino la pandemia y generó nuevos atrasos y mayores
sobrecostos: un shock exógeno del cual finalmente estamos saliendo.
3. Hoy, que nos aproximamos a su conclusión, es importante
que los peruanos internalicemos las lecciones que nos deja este proyecto. La
refinería de Talara es el mayor proyecto de inversión pública que hayamos
acometido: más de US$ 5,000 millones (diez veces lo presupuestado para obras de
agua y saneamiento en el 2022). Sin embargo, la nueva refinería, lejos de
generar valor para Petroperú y para los peruanos, tiene un valor presente
negativo; es decir, destruye valor. Esto se debe a que su rentabilidad es muy
baja, menor al costo del capital. Entonces, ¿cómo así nos embarcamos en
construir la refinería?
4. En el libro “La tragedia de las empresas sin dueño. El
caso Petroperú”, puse en evidencia que el proyecto se lanzó sin hacer primero un
adecuado análisis costo-beneficio del mismo. Desde sus albores, en el periodo 2008-2010,
se tomaron decisiones precipitadas y no siempre transparentes. A esto se sumó
una gestión subóptima del proyecto a lo largo del periodo de construcción de la
refinería, en el que diferentes marchas y contramarchas llevaron a incrementar su
costo y a reducir su rentabilidad.
5. La falta de un análisis costo-beneficio adecuado
reflejó la ausencia de un dueño que salvaguarde el capital de la empresa. En el
caso de Petroperú, esto se vio agravado por la alta rotación de directores y
gerentes. Así, las deficiencias en la gobernanza corporativa de la empresa
explicarían gran parte de estos problemas. Estas deficiencias se agravaron
fuertemente en los últimos seis meses, cuando constatamos, una vez más, las
gravísimas consecuencias de no contar con una adecuada gobernanza corporativa ni
gente idónea al mando.
6. Por suerte, el
recientemente nombrado directorio ha tomado importantes acciones correctivas
rápidamente. ¡Un cambio positivo e importante! Pero desechar las malas
prácticas que se estaban implantando en la empresa no es ni será suficiente.
Hay que internalizar las lecciones que deja Talara y asumir con responsabilidad
las consecuencias del sobreendeudamiento que afecta a Petroperú. Hacer esto
permitirá buscar alianzas y complementariedades con el sector privado a fin de
relanzar y desarrollar la industria petrolera en el Perú.
7. Después de todo lo
vivido, debería ser obvio que para desarrollar la industria de hidrocarburos en
el Perú no es necesario crear más empresas públicas ni incrementar el tamaño de
Petroperú a costa de desplazar a empresas privadas. No solo no es necesario,
sino que no tiene sentido económico ni de oportunidad.
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